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“中国企业家教父”和他的后联想帝国

发表时间:2018-09-18

Q为什么在联想高峰期转身投入投资业?

A:一个创新型的公司,不创新会落后,但是创新冒的风险也是很大的。我还是希望公司能够处于一个更保险的状况。有一支部队尖兵突进,又有一块能够保住自己碗里的饭。

 

Q:募集资金和投资,哪一个环节更难?

 

A:有时候说服对方让你投更难。有些被投企业如果创始人是一个有愿景的,有想法的,也不愿意被所投的钱进来把公司绑架了。

 

Q:联想提出的双轮驱动到底意味着什么?

 

A:双轮驱动的意思就是,我财务投资,投完了资再退出,换回钱来,取得财务回报的。战略投资的意思是,我投了资以后不卖了,我把它变成像联想集团一样,不断地扶植你发展,成为一个新的行业领域。

 

Q:立志成为“百年老店”的联想控股,接班人团队如何形成?

 

A:这是我分了几步来走的。1994年以前,我事事亲力亲为。1994年到2000年期间,除了把活干好以外,我认识到要一边干活一边要跟人分享。再到后来,我应该再往后退一步,做到给人提供平台的这么一个角色。

 

以下为访谈实录:

一问    柳传志

PC之王为何半路转身,投身投资事业?

 

 

财约你:2000年的时候,你把联想集团的这块业务交给了杨元庆和郭为,以投资家身份进入企业家的下半场,做联想控股。当时你是出于什么原因要进入到投资领域,成为一个投资家呢?

 

柳传志:我1984年下海的时候,全球大概有几万家做电脑的企业,前面大的都很多了。但是到了2000年前后的时候,一下子收缩得很窄了。后来到现在拼杀得也就剩几家了。那些家呢,被淘汰了。

 

那个时候,我到美国GE(通用电气)学习了十几天吧。其实解决了我心中一个很大的疑团。90年代的时候,美国的商学院更多强调的是在一个领域专业、专注,非常反对一个企业多元化。但是韦尔奇(时任通用电气首席执行官)做的就是多元化了,他就是跨行业做得差得老远,而且做得很成功。

 

一个创新型的公司,不创新会落后,但是创新冒的风险也是很大的。我还是希望公司能够处于一个更保险的状况。有一支部队尖兵突进,又有一块能够保住自己碗里的饭。我就是想做一个那样的企业。所以在当时呢,实际上,我们的电脑和代理业务呢,年轻的同事足以把这事做好。我和朱立南希望进入到一个别的领域,而这个领域呢,我们不约而同都看好了风险投资这个领域。

 

财约你:联想控股和GE比,两个企业走的路是相似的?

 

柳传志:我们是在学习他们所走的路吧。当时我们看见的时候,他们若干项主业都形成了一个个坚实的柱子。我们呢,凭以前一个柱子,然后从那里面取到一定的钱,才去做投资。投资赚了钱,再来形成柱子。我们会难很多,至今我们也没能够形成若干个坚实的柱子,还是以一两个柱子为主。

 

财约你:尽管还在路上,但是我们看到联想控股底下的几翼,已经是比较丰满的,像弘毅、君联、联想之星。作为投资机构来说,它的核心竞争力在哪里?

 

柳传志:我们后来进入到财务投资这一块以后,有比别人强的地方,主要是为被投企业做增值服务这一点。因为我和一些创始人本身是做企业出身的,知道企业缺什么,除了缺钱还缺别的东西。另外在90年代末的时候,我接触了大量的做风投的公司。美国的、中国台湾的,知道这个行业,实际上对于中国当时是一个所需要的行业。你看中关村,2000年以后,之所以发展得这么蓬勃,实际上跟钱到了是有非常重要的联系的。后来我们也算是第一批到的钱,这就能把它带动起来了。而钱到了以后呢,我们和别的钱相比,可能有一点好处就是,我们更多了一些做企业的经验。所以很快能够摸索出一条帮助企业增值的路径。当然,这一点呢,做得还未必好,但是这是我们一个优势吧。

财约你 :我之前跟刘永好先生聊过一次天,他说新希望集团把最传统的业务给了年轻人刘畅他们去做,投资这一块他自己在做。他觉得年轻人需要更多传统的历练,他作为一个实业出身的企业家,在投资这方面会更敏锐、更沉稳。

柳传志:说得太对了。年轻人从美国一个好的学校念出来,很容易到投行去,是因为投行给的工资高,从投行再变成做直接投资,然后做证券,这些都会让你觉得不扎实。最好是在企业里面摸爬滚打过,提炼了经验以后,再去做直接投资,就会对事情看得更清楚一些。

二问    柳传志

透视联想控股架构,投资机构如何高效运行?

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财约你:任何一个商业机构它的这种活力,从机制上来说来源于两方面,一个是决策机制,一个是分配机制,都非常重要。联想控股在这两方面有哪些特点?



柳传志:我们第一个投资的公司是君联,当年叫联想投资。实际上用的第一笔钱完全是自己的钱,3500万美元。因为在那个时候,没有投过,所以没有那么大号召力,人家不给你当LP(有限合伙人)。在那种情况下,我们完全用的自己的钱,按照市场上的规则来做。GP(普通合伙人)团队carry怎么分,怎么拿,占多少股份,完全按照市场的规则去做的。这个做法本身呢,和当时国家有一些做投资什么的明显地不一样。像新加坡的淡马锡这样的,它实际也是一个大的投资公司,也是用市场化的方法去运营。

 

财约你 :跟运营的人更息息相关对吧?

 

柳传志:一定要息息相关。最好是现在弘毅跟君联进一步把市场细分,像君联还把合伙人分出层次,有的是主管总体的,有的是主管具体业务的,在某一个行业里面合伙人负责这个行业募集资金进行投资。

 

财约你:方便给我们举个例子吗?

 

柳传志:像君联,以前核心的一个班子,比如说七个核心的投资人在做决策,下面又有第二层的合伙人,比如说20个或者怎么样。他们现在的做法可能是分开,分了若干个领域,每一个领域里面,有自己的合伙人团队。这个团队本身在为这个领域募集资金,确定他们这一期要募集多少钱,怎么个投法,在分配上,他们在这个领域里做的事是以他们为主的。但是,在这之上还有一个对整个公司负责的合伙人队伍,人可能比较少,比如研究整个资源的调配,研究发展战略以及其它的辅助队伍等等。这就变成了两个层次,而不是说一个最核心的人从头管到底。

 

财约你:我们之前在对话香港前财长梁锦松和中投前董事长高西庆的时候,我们都聊到了当年黑石投资引入中投的案例。黑石有一个挺重要的理念,就是说如果你认同我的理念,我们就一起来把这个事情做好,这是不是也是弘毅坚持的一个理念呢?

 

柳传志:像弘毅这样的投资基金面对两种人。一个是被募集出钱的人,一个是被所投的人。募集钱的人这里面我觉得要让他们出钱的话,最主要的还是透明,你有好的业绩,但是在过程中要透明。如果能把这个做得比较好的话,这个事情我觉得钱的募集就不会困难。其实主要难的,是被投资者。

 

对于被投企业,你怎么能够确认这个被投企业是一个好企业。我们说事为先,人为重,那个人是不是真的确实像你想的那么好,企业是不是那么好。当你单向选择了人家的时候,你能不能说服人家让你投,不是说所有的企业都欢迎你投的。我觉得可能是作为一个投资基金的公司更大的功夫是要下在那儿。有些被投企业如果创始人是一个有愿景的,有想法的,也不愿意被所投的钱进来把公司绑架了。

 

也许会跟你的发展愿景配合得不那么合适。因此,创始人希望主导权掌握在自己的手里。当年阿里巴巴在香港的时候要求同股不同权,就是这个道理。大家投票权全都一样的话,完全变成一个投资人的公司,这时候就会影响创始人的主要战略。

 

在我的心目中,更重要的是第二层关系,就是能让你投得好的关系,你投得好了以后,回报好,有眼光,投你的人自然就会跟着你走。

三问   柳传志

联想控股提出的双轮驱动到底意味着什么?

 

 

财约你:探索都是要有代价的。柳总你也在不同的场合谈到过联想控股的双轮战略,请你具体介绍一下联想控股的双轮战略。

 

柳传志:大概在2008年前后,我们希望把财务投资里面一些投得好的企业,变成战略投资,是想在多个行业里面拥有领先企业。

 

财约你:我看到联想控股办公室外面有一个slogan是制造卓越企业。

 

柳传志:对。双轮驱动的意思就是,我财务投资,投完了资再退出,换回钱来,取得财务回报的。战略投资的意思是,我投了资以后不卖了,我把它变成像联想集团一样,不断地扶植你发展,成为一个新的行业领域。这样的话,形成了我的所谓双轮了。

 

财约你:像拉卡拉、神州租车都是这样的?

 

柳传志:对。拉卡拉是君联比较早投的,投下去以后呢,因为这个业务模式本身不时地受到挑战。它是做支付的,技术也不断受到挑战。所以在中间其实很有起伏,而且一直是在亏损的。按照君联本身投资的角度上讲,在这种情况就应该切(割)了,投到那儿以后不再继续跟投了。

 

但是由于投了这么多年,联想控股的参与者认为拉卡拉的负责人孙陶然,认为他意志很坚定,而且很有学习能力,不停地杀出新的路出来。

 

财约你:就是人为先。

 

柳传志:所以坚决继续支持下去。他确实做得也很出色,终于到了最近这些年结出果实。这两年的利润和营业额都是爆发性地增长,大概在今年应该有分拆上市的能力了。

 

财务投资是有阶段性的,比如说八年或者十年到期了,你看它那个情况到时候也非退不可,不敢再加钱了,它的现金流可能会断。但是联想控股接上去以后呢,这样的话,君联也不受损失。我们用合理的价格把它买下来,成为了控股的主要企业。这样的例子挺多的。

 

财约你:神州租车也是一个特别好的例子。

 

柳传志:神州租车的问题在于它不停地需要钱,一轮又一轮的融资,就会被摊得很薄。所以如果我们控股通过贷款给他,或者替他担保让他贷款,这样的话使得稀释的不会那么快,而我们占的股份比例也比较大。这样对他直接是支持,对我们也很有好处。

 

财约你:说起这个,我想起很多年前中国资本市场的一个案例,就是德隆的案例。其实德隆在很多领域是做得很不错的,但是因为资金链的管理没有做到位,最后资金链断了。

 

柳传志:德隆先是从产业直接做起,比如做西红柿、做种子,以及在新疆的一些产业都做得不错。但是后续的钱怎么跟得上呢?当时又没有风险投资,没有人投它,募不来钱。于是这个公司上市以后,多少在股市上采取了一些不一定合法合规的方式补充资金,使股民的利益受到损害。我们这个做法跟他正好调过来了,先用投资的方式挣来了钱,拿这个钱再去做行业里面战略投资的项目。其实我们中间也亏了不少钱,我们做得未必有人家那么好,但是我们亏得起。我们亏了钱买了教训,剩下那几个就能做好了。德隆在当时的做法,特别是上市以后在当时的市场管理上,有一些空当,做了以后确实是很吃亏。

四问    柳传志

立志成为“百年老店”的联想控股

接班人团队如何形成?blob.png 

财约你:真正做好一个企业,企业内部的识人也是非常重要的。像联想控股您有两员大将,一个是朱立南先生,一个是赵令欢。从外界来看,他们两个性格差异还蛮大的,你眼中的这两员大将是怎么样的?

 

柳传志:我想他们在投资的根本理念上是一致的。我们去投资一定会对被投企业起到增值服务的能力。这一点我还是要反复强调一下。增值是什么意思?比如说一个陶器,经过再一次煅烧以后,炉子里面烧出来以后,取出来是一个瓷器了。这就是增值了,价值本身有增加了。

 

财约你:而且是一个飞跃的增值。

 

柳传志:我们特别把增值这一块强调得更厉害。价格也很重要,做投资的人,有很多人因为没有增值能力,完全是靠价格取胜。比如说没上市我就投了,上市了,再赢这个差价。这也是一个本事。相对来说,我们可能要把增值服务看得更重一些。

 

在联想控股旗下的这两家企业,我们一共投了800家企业,联想之星300家,那两家加起来大概有500多家。500多家上市以后的市值增加了有8000多个亿,营业额增加了5000多个亿。但是这个市值增加里面有价格的因素,也有价值的因素。但是你可以看到,价格是飘忽不定的,更重要还是说明价值是取得了一点。我觉得这是他们共同的理念。这是我们大家共同的理念。

 

财约你:我们知道苹果也是一个挺伟大的公司。乔布斯在对库克交班的时候曾经这么说,你只要去做正确的事情就可以了,你不要什么事情都来问我,怎么样来做。我理解这是乔布斯和库克之间的相处之道。你和朱立南、赵令欢是怎样相处的?

 

柳传志:从2000年分拆完以后,我进入投资领域,所起的作用就是建筑平台的作用。希望有更多年轻人,我觉得他们行,这儿有一个好的平台,你们认可的话,我支持你们到这个平台上去工作。我现在在联想控股里面,担任的职务叫董事长。董事长是治理结构意义的董事长,什么是治理结构意义呢?一个企业有董事会,有管理层,董事会里面的董事长实际就是替股东负责,监督、督促管理层如何更好工作的。像怎么制定战略,怎么样完成预算,这些事都是管理层做的事。我这儿只是看你是不是达到了,达到了做得好不好。我这儿的工作应该相对比较轻松了。

 

财约你:经过这些年的磨合,这个团队已经是比较成熟的团队,我能不能这样理解,您已经比放手让他们去成就他们这一番事业?

 

柳传志:国家更好的作用不是说去干预经济做什么,而是通过优惠政策让企业家进去东北。现在就是国有资本过度,其它两种资本没有,中小企业也发展不起来。那么在这样